Savoir démarrer un projet est une condition déterminant sa réussite. Toutefois, vous devez savoir que selon la méthode que vous utilisez, l’approche pour initier vos plans sera différente. En effet, le modèle Waterfall (classique) se base sur une planification séquentielle et détaillée tandis que la méthodologie Agile présente une vision collaborative et évolutive du produit ou service à développer. Comprendre comment initier efficacement un projet dans ces deux cadres vous permet de choisir la démarche adaptée à leurs exigences et à leurs objectifs. Dans cet article, nous allons donc développer les étapes indispensables afin de réussir le lancement de votre projet.
Démarrer un projet Waterfall
Pour bien démarrer un projet basé sur la méthode classique ou Waterfall, vous devez suivre trois étapes clés : l’étude de faisabilité, la phase de démarrage et la planification. Les maîtriser favorisera votre efficacité dès les prémices de votre projet.
Étude de faisabilité
Un projet Waterfall nécessite une étude de faisabilité complète. Cette première étape sert à vérifier si le projet est viable dans ses différents aspects. Pour ce faire, on utilise généralement le modèle T.E.L.O.S. Ce dernier permet de mesure la faisabilité du point de vue :
- Technique
- Économique
- Légal
- Organisationnel
- Temporel (Scheduling)
L’objectif est de déterminer si les conditions favorables à la réussite du projet sont réunies.
L’étude de faisabilité constitue une étape clé du processus de décision. Elle vise à analyser de manière approfondie les opportunités stratégiques, économiques et opérationnelles qui justifient l’intérêt du projet, tout en identifiant les contraintes majeures susceptibles d’en affecter la réalisation (contraintes techniques, financières, réglementaires, organisationnelles ou calendaires).
Cette analyse permet d’évaluer de façon objective la viabilité globale du projet et d’éclairer la prise de décision au plus haut niveau de l’organisation.
À l’issue de cette étape, plusieurs livrables formalisés sont produits, parmi lesquels :
- le rapport d’étude de faisabilité ;
- le business case ;
- une note de synthèse décisionnelle.
L’ensemble de ces livrables permettent de déterminer la pertinence et la rentabilité du projet. Si le projet est jugé non viable, le processus est interrompu immédiatement afin d’éviter toute mobilisation inutile de ressources. Dans le cas contraire, le projet est officiellement validé et l’organisation peut engager la phase de démarrage.
Phase de démarrage
La phase de démarrage d’un projet Waterfall vise à clarifier les attentes et à structurer le cadre du projet. Il s’agit aussi d’aligner les parties prenantes. D’une manière générale, cette étape constitue la base d’un pilotage efficace. À cette issue, la charte de projet est le livrable central. Elle présente les objectifs, les enjeux, les contraintes, les responsabilités des différents acteurs, les livrables attendus ainsi que le périmètre du projet. Ces différents éléments contribuent à une compréhension commune entre métiers, équipes techniques et gouvernance.
Pour démarrer un projet Waterfall, il est nécessaire de réaliser une première analyse des parties prenantes. Il en est de même pour les risques. Aussi, vous serez en mesure de mettre en lumière les points d’attention et de préparer les stratégies de mitigation. Par ailleurs, vous avez besoin d’un macro planning pour donner une vision globale des jalons majeurs.
La phase de démarrage se matérialise souvent par un kick-off meeting qui rassemble toutes les parties prenantes. Ce moment marque officiellement la décision d’initier le projet dans une vision claire, partagée et validée.
Planification
La dernière étape pour démarrer un projet Waterfall consiste à établir une planification détaillée et complète. En effet, cette méthodologie exige un programme exhaustif avant de passer aux travaux opérationnels.
La présente phase commence par l’élaboration d’un plan de management de projet. Ce dernier définit comment le planning et le budget seront pilotés, les modes de communication, les processus de validation et la gouvernance. Vous disposez ainsi d’un aperçu clair sur sa portée et sur les attentes associées.
Pour mener à bien cette étape, il est recommandé d’utiliser un Work Breakdown Structure (WBS). Cet outil de management de projet décompose le projet en groupe d’activités de plus en plus restreintes jusqu’à arriver à des lots d’activités que l’un peut attribuer à un responsable unique. Sur cette base, vous pouvez établir un planning sous forme de Diagramme de Gantt. Il rassemble dans un même visuel les durées, les dépendances, les ressources nécessaires à chaque tâche et le chemin critique. Par la suite, le projet est prêt à être exécuté en s’appuyant sur un cadre clair, précis et solide.
Démarrer un projet Agile
Démarrer un projet Agile peut sembler complexe lorsqu’on découvre la diversité des étapes et des livrables nécessaires. Pourtant, avec une démarche structurée et progressive, il devient possible de lancer un projet et de générer des résultats visibles.
Comprendre le Value Stream
La première étape consiste à examiner le Value Stream, c’est-à -dire à cartographier la chaîne de valeur. Cette analyse permet d’identifier les acteurs impliqués, les points de passage critiques, les moments qui génèrent de la valeur et ceux qui créent des frictions. L’objectif n’est pas encore de définir des fonctionnalités, mais bien de comprendre l’écosystème global dans lequel le projet s’insère.
Construire l’Agile Business Case
Une fois la chaîne de valeur identifiée, l’élaboration d’un Agile Business Case devient essentielle. Contrairement au business case traditionnel, celui-ci est plus flexible afin de mieux s’adapter aux changements. Toutefois, il donne une vision claire sur le sens du projet. Il se concentre sur la valeur à créer, le problème à résoudre, les bénéficiaires et les premières pistes pour mesurer le succès.
Définir la vision produit
La vision produit représente le cap du projet. Elle doit être simple, inspirante et centrée sur l’utilisateur. Une bonne vision explique pour qui le produit est conçu, quelle solution apporte-t-il et en quoi il se différencie. Cette vision servira de référence tout au long du projet.
Réaliser un Agile Assessment
L’Agile Assessment permet d’évaluer la maturité Agile de l’organisation. Il sert à identifier les forces, les faiblesses et les axes d’amélioration. Pour ce faire, on utilise souvent un questionnaire orienté sur l’équipe, le produit, les processus et l’écosystème du projet. Ce diagnostic prépare le terrain en identifiant les besoins d’accompagnement et les éventuels obstacles, ce qui permet d’adapter la stratégie de déploiement Agile.
Rédiger l’Agile Approach Definition
L’Agile Approach Definition (AAD) formalise le cadre méthodologique du projet. Ce document décrit les rôles, les responsabilités, les actions, les outils et les livrables attendus. Il précise si l’on adopte Scrum, Kanban ou un cadre hybride, ainsi que la manière dont les équipes travailleront ensemble. L’AAD joue le rôle de contrat méthodologique qui garantit un alignement clair entre les différentes entités agissant pour le développement du projet.
Identifier les personae (les utilisateurs du produit)
La création de personae aide à comprendre qui utilisera le produit et dans quel contexte. Chaque persona (singulier de « personae ») décrit un utilisateur type, ses motivations, ses frustrations et ses objectifs. Ces portraits d’utilisateurs aident à orienter les décisions de conception et à prioriser les fonctionnalités réellement utiles.
Organiser des ateliers de Story Mapping
Le Story Mapping constitue un moment clé de la phase de cadrage. À partir du parcours utilisateur, l’équipe identifie les grandes activités, les tâches associées et les premières user stories. Notez qu’un user story, ou récit utilisateur, est une courte description d’un besoin spécifique d’un persona. Cette représentation visuelle permet de comprendre le produit de manière globale, d’identifier les séquences prioritaires et de partager une vision commune entre toutes les parties prenantes.
Réaliser des macro-estimations
Avant de s’engager sur un planning détaillé, les macro-estimations donnent une première idée de la charge globale d’un produit ou d’une release (nouvelle version d’un logiciel). Elles sont souvent exprimées en story points via une matrice de Fibonacci ou avec des users stories notés de 3 à 13 afin de parvenir à une analyse comparative. Ces estimations fournissent une vision approximative, mais utile pour anticiper les ressources, cadrer le budget et aligner les attentes du management de projet.
Construire le Framework OKR
Le framework OKR (Objectives and Key Results) permet de piloter le projet en alignant clairement les objectifs stratégiques de l’entreprise avec des résultats concrets et mesurables. Il aide les équipes à prioriser ce qui crée réellement de la valeur, en définissant des objectifs ambitieux accompagnés d’indicateurs précis pour en suivre l’atteinte. Contrairement à un simple suivi de livrables ou de tâches, les OKR favorisent une approche centrée sur l’impact, la performance et l’amélioration continue, tout en renforçant la cohérence et la transparence dans l’exécution du projet.
Définir la roadmap et le MVP
Les séances de roadmap servent à définir la trajectoire du produit et à identifier ce qui compose le Minimum Viable Product (MVP). Le MVP n’est pas une version incomplète, mais la première version capable de délivrer une valeur significative. Une roadmap peut ensuite prévoir des versions ultérieures avec des fonctionnalités enrichies, des optimisations ou des automatisations supplémentaires. Cela offre plus de visibilité pour mieux aligner l’équipe projet et les parties prenantes.
Construire le Product Backlog
L’étape suivante consiste à élaborer le Product Backlog, qui regroupe l’ensemble des fonctionnalités classées par ordre de priorité. Chaque élément — ou user story — doit être clairement formulé et accompagné de critères d’acceptation permettant de vérifier sa conformité. Une bonne user story suit le format « En tant que…, je veux…, afin de… ». Le backlog évolue continuellement, ce qui en fait un outil central de la gestion Agile. Notez que les caractéristiques et les exigences relatives au produit sont enregistrées dans les spécifications Agiles. Par ailleurs, le Roadmap peut être ajusté à cette étape afin d’aligner les différentes versions du produit à la charge et aux ressources humaines correspondantes.
Mettre en place un plan de management visuel
Le management visuel facilite la communication et rend l’avancement du projet immédiatement lisible. Un tableau Kanban, un burndown chart ou une représentation visuelle des risques permettent à l’équipe comme au sponsor de comprendre la situation en un coup d’œil. Cette transparence améliore la collaboration et renforce la confiance.
Choisir les bons indicateurs d’équipe
Les projets Agiles s’appuient sur des indicateurs pour s’améliorer en continu. Ces derniers sont choisis en fonction du produit et de l’équipe exécutive. Privilégiez les KPI mesurables et liés aux objectifs du projet comme la vélocité pour la capacité de livraison ou le cycle time pour mesurer la réactivité. Cela aide à évaluer la capacité de livraison et à ajuster la planification au fil des itérations. D’une manière générale, les métriques évaluant la valeur ajoutée sont à privilégier. Par rapport à cela, les livrables relatifs à l’ADD et aux spécifications Agile peuvent être affinés.
Élaborer un plan de gestion du changement
Aucun projet Agile ne réussit sans une stratégie solide de gestion du changement. Le plan s’y afférent définit comment former les utilisateurs, comment communiquer les évolutions, comment identifier les résistances et comment mobiliser des relais internes. Les ateliers de démonstration, les FAQ ou les guides utilisateurs jouent un rôle essentiel pour garantir l’adoption du produit.
Préparer le guide de gestion du RUN
Dès la phase de cadrage, il est important de prévoir la gestion du RUN, c’est-à -dire l’exploitation du produit en production. Le guide RUN décrit les processus de support, les niveaux de service attendus, les procédures de traitement des incidents et les responsabilités de chacun. Cette anticipation évite bien des problèmes lors du déploiement. Par ailleurs, le guide de gestion du RUN aide à enrichir l’ADD.
Finaliser le Release Plan
Le Release Plan clôture la phase d’initiation et prépare au lancement officiel du projet à proprement parler. Il précise les dates de sortie, le contenu de chaque release, les risques à surveiller et les stratégies de déploiement. En fixant un rythme clair, il permet de synchroniser toutes les équipes — techniques, métier et support — autour des jalons clés.
Qu’il s’agisse d’un projet Waterfall ou Agile, le démarrage conditionne en grande partie la qualité de l’exécution et la valeur livrée à l’organisation. La gestion de projet Waterfall s’appuie sur une structure linéaire, une documentation complète et une planification détaillée qui sécurise chaque phase. À l’inverse, l’Agile repose sur un cadre flexible, une collaboration continue et une adaptation progressive du produit aux besoins réels des utilisateurs. Bien démarrer un projet consiste donc à choisir une approche cohérente avec l’environnement, les contraintes et la maturité de l’entreprise, tout en appliquant des pratiques de cadrage claires, partagées et maîtrisées. En investissant du temps dans ces étapes initiales, les équipes augmentent considérablement leurs chances de mener un projet performant, prévisible et porteur de valeur durable. Vous avez un projet ? Bénéficiez d’un accompagnement pour mener à bien vos plans en contactant Projicom Consulting.
